唯一能够找到能够证明这个关于“15年”的出处是雷军2016年4月23日在中国企业家俱乐部绿公司年会上的演讲，原话是这样的：
在美国生活的我的那些同学、朋友，我问了几个人，我说你们去COSTCO吗？大部分人回答说“我只去COSTCO”，还有人回答说COSTCO没有卖的我再去别的商店。把所有的用户都变成了粉丝......（此处省略一万字）大概用了15、16年时间获得了美国消费者的信赖，COSTCO最近十年的经营是蒸蒸日上。
作为雷军一直非常推崇的零售企业，COSTCO（好市多）对于小米的影响体现在方方面面，例如COSTCO注重打造单款爆品、低价优质、采购和自有品牌相结合等等，这些在小米身上或多或少都能够找到影子。
但是在COSTCO模式核心——会员制上，小米是得其形而失其神，因为小米恰恰缺少的就是这种有较强粘性的忠实粉丝。
如何有效提升粉丝粘性？提升粉丝粘性首先就需要提升服务体验，从而建立品牌忠诚度，而不是小米粉丝所谓的“价格忠诚度”。其次，提升用户粘性最有效的办法就是提高用户的更换成本，无论是硬件成本还是学习成本。
而这也是小米目前所面临的两大困境，即线下渠道开拓和单品爆款的多品类复制，分别对应小米的服务、生态战略。
(1)现在，线下渠道正在被各个手机厂商重新重视起来，早期用户对于智能手机更在乎价格，而随着智能手机更新换代潮，价格正在让位于体验，譬如手机的做工、材质、手感、设计以及功能体验上，这些都需要亲自上手才能体验，并且售前指导可以不同用户差别对待，提升了用户的品牌好感。
其次，随着小米智能家居生态的推进，通过线下渠道的演示功能，来让智能硬件概念落地也愈发必要，因为智能家居冲击的是人们固有的生活方式以及理念，体验环节必不可少。
(2)既然是智能家居生态，那必然就需要一套完整系统化的产品进行覆盖。而小米的智能家居产品之间的联系是相对孤立、断裂，相互之间鲜见生态优势，例如小米的IH电饭煲，作为厨房用具，其之于整个厨房生态体验而言是断层的，用户仍旧需要单独进行操作。
而线下渠道和智能家居生态显然不是一朝一夕就能完成的，除了大规模的资金通入，例如线下渠道的选址、人员培训、装潢以及智能家居的产业链布局、技术孵化等等，和练兵一样，需要长时间的精力成本才能够形成足够的战斗力。
除了融资、商业模式的问题之外，小米的主营业务增速陷入困境已经在事实上成立，目前主要包括国际市场开拓不利和中国市场增速放缓。
全球手机市场增量在于巴西、印度这些智能手机普及率较低的发展中国家，但是小米所以靠的低价模式在这些国家并不奏效，因为小米严重依赖中国特色——异常发达的电子商务、物流系统以及产业供应链优势。
其实糅合到一起，就是渠道扁平化遭遇困境，本来互联网电商手机的B2C模式消除了渠道中间商，也就是尽可能的削减商品成本中的运营成本，降低定倍率（即商品售价和成本的比率）。
但是这些条件在基础设施较为落后的巴西和印度都不具备，正如小米全球副总裁雨果·巴拉所言，巴西的物流、税负和仓储成本居高不下，使得小米手机的低价优势被严重削弱，面临和其他传统品牌手机一样的渠道成本问题。
而这是小米模式目前的另一大困境——没有找到放之四海而皆准的通用模式。小米模式需要的是打造一个通用架构，并且能够根据印度特色、巴西特色等进行本土化改造。当然，对于含金量较高的美国、欧洲等发达市场，小米虽具备攻城之心力，却没有掠地之能力，横亘在其中的便是专利问题，而不是模式问题。
小米手机作为小米的主营业务的支撑以及其核心战略的承载体，销量的高低将会直接影响小米一系列的战略布局的最终成效，个人认为，小米的下一步便是在国内如何保持现有存量的情况下提升产品、品牌气质；而国外市场则是如何复制小米模式。
综合来看，上市对于一家企业而言主要有两大主要功能：一是能够融得巨额资金，并获得稳定的融资渠道；二是为股东投资者建立退出机制。但这是基于企业拥有有良好的业绩前景，并且公开市场非常看好其商业模式的前提下，否则很难有好的估值。
所以，目前小米上市是弊大于利，首先，小米目前仍旧只能算是一家手机公司，在整体战略布局尚未完成时，一切对其的估值猜测都不能够体现其最大价值；第二，互联网股权众筹的方式缓解了小米战略投资所带来的资金压力，也就意味着上市对其的吸引力大大降低。
当然，雷军之所以敢喊出15年不上市，其实也从侧面证明了风投资本的态度，毕竟放长线钓大鱼，利润最大化才是他们的最终目的。所以，这是愿者上钩，可别说人家骗人哦！
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